Verde & Digitale

Come indicato nel Capitolo 5, articoliamo e sintetizziamo qui un insieme di indicazioni, provenienti da molteplici e autorevoli fonti, per le aziende che intendano avviare, valutare o arricchire il percorso di trasformazione verde e digitale.

Figura G.1 – Una check-list “circolare” 

Fonte: elaborazione dell’autore

G.1 Setting directions
È necessario identificare le fonti di differenziazione che l’azienda è in grado di mettere in campo per affrontare problematiche irrisolte della società legate alla sostenibilità ambientale, guidati da un purpose che includa un preciso impegno a combattere il cambiamento climatico.

G.1.1 Embed environmental purpose
Definire e integrare il purpose legato alla sostenibilità nel pensiero strategico e nella cultura aziendale significa dichiarare il proprio impegno a veicolare risorse per lo sviluppo di innovazioni e soluzioni digitali che possano aiutare a risolvere i problemi e le sfide connesse, creando valore nel lungo termine:
• definire il purpose ambientale, indicandolo in modo chiaro e preciso, specificando esattamente quale prestazione e/o impatto ambientale è l’obiettivo ed esplicitando il relativo ruolo dell’innovazione, della tecnologia e della trasformazione digitale;
• tradurre il purpose in una visione a medio-lungo termine che sia un punto di riferimento all’interno dell’azienda nell’indirizzare strategie, processi, attività e comportamenti coerenti;
• valutare se modificare lo statuto aziendale con la possibilità di acquisire lo status giuridico di società benefit o di attivare il percorso di certificazione B Corp;
• rafforzare il purpose grazie all’attività di comunicazione del top management e del board, descrivendo e quantificando le minacce e le opportunità di business inerenti il cambiamento climatico, e monitorare costantemente la reputazione aziendale.

G.1.2 Rethink sustainable business model
Costruire il modello di business basato sulle opportunità fornite dalla risoluzione di specifiche istanze ambientali, sfruttando il potenziale delle nuove tecnologie e del digitale per determinare un vantaggio competitivo, valorizzare i capitali dell’azienda, migliorare le prestazioni aziendali e ridurre l’impatto ambientale:
• raccogliere informazioni dettagliate relative alla sfida ambientale oggetto del purpose per avere una visione completa del problema (dimensione, soggetti coinvolti, vincoli, dipendenze, opzioni);¹
• identificare e valutare le opportunità e i rischi specifici per il business in una prospettiva ecologista:
    ▸ sfruttando il quadro di riferimento degli Obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals, SDGs) per identificare bisogni prioritari per l’impatto ambientale;
    ▸ utilizzando strumenti quali l’analisi di materialità e l’analisi dei rischi aziendali (ERM) e/o assessment ESG (Environmental, Social and Governance);
    ▸ identificando e coinvolgendo gli stakeholder interni ed esterni in grado di collegare i temi ambientali scelti ai driver di business (con utilizzo della stakeholder map);
• prioritizzare e selezionare le opportunità, evitando così un insieme di iniziative isolate dallo scarso impatto; in questo modo ci si differenzia dalla concorrenza e si connettono gli impatti ambientali alla creazione di valore per il business secondo i seguenti criteri:
    ▸ decisione go/no go in relazione alla coerenza con l’azienda (strategic fit);
    ▸ valutazione qualitativa basata su classici driver quali il grado di strategic fit, l’entità stimata dei benefici aziendali, la facilità di implementazione, la riduzione dell’impatto ambientale;
• costruire il business model in modo che comprenda le opportunità selezionate e le idee generate:
    ▸ identificando le aree di differenziazione e di vantaggio competitivo scaturite dalla risoluzione delle problematiche ambientali e/o innescate dall’adozione di modelli digitali;
    ▸ determinando specificamente la problematica ambientale che valorizza risorse aziendali esistenti o che richiede di acquisirne di nuove per sostenere le opportunità selezionate;
    ▸ valutando la possibilità di introdurre modelli circolari e nuovi modelli di cooperazione, nonché di utilizzare le tre leve dell’approccio per la creazione di valore condiviso (prodotti, catena del valore, cluster); 
    ▸ impostando una logica digital & sustainability-native in modo che le soluzioni digitali sostengano e consentano nuovi modelli di business che fanno leva sulla disponibilità di dati real time, sull’accesso a piattaforme in cloud e sulle possibilità di ridisegno digitale dei processi (si veda il Capitolo 3: operational management, sustainability engine, environmental management, infrastructure management);
• applicare metodologie di scenario thinking e/o di strategic design thinking nella valutazione delle opportunità, nella generazione delle idee e nella costruzione del modello di business prevedendo quattro sessioni principali:
    ▸ impostazione e business orienteering con il core team, con sponsor aziendale del top management;
    ▸ envisioning con estensione a diversi partecipanti (possibilmente allargata agli stakeholder);
    ▸ convergenza e costruzione del modello di business (business model innovation);
    ▸ presentazione del modello di business, sostenibile e digitale;
• rivalutare contestualmente il modello di business esistente, con l’obiettivo di comprendere l’impatto e la coerenza con le nuove opportunità, unitamente al livello di sostenibilità e di digitalizzazione.

G.1.3 Develop roadmap
Sviluppare il percorso di trasformazione e allocare le risorse in modo da sostenere la realizzazione del modello di business, che sia allineato al purpose e risulti coerente con la vision dell’azienda, mitigando i potenziali punti di tensione con le pratiche correnti e impostando una governance solida:
• elaborare una roadmap di medio-lungo termine che rifletta le scelte per la creazione di valore sostenibile e la trasformazione digitale, assicurando che sia in linea con l’orientamento strategico dell’azienda;
• definire obiettivi rilevanti e misurabili in linea con le aspettative, corredati da tappe fondamentali integrate (ritorno economico, impatto ambientale, trasformazione digitale);
• abbinare un piano di breve termine caratterizzato da obiettivi intermedi e azioni definite: è opportuno partire con azioni e interventi che si basino sui punti di forza dell’azienda e in cui le competenze siano più sviluppate, valutando se adottare un approccio company-wide o un approccio pilota per poi espanderlo e scalare su più funzioni, divisioni e/o aree geografiche;
• sviluppare un piano per le risorse (capitale umano, finanziario, intellettuale, sociale, naturale, tecnologico) per raggiungere gli obiettivi definiti, identificando se queste risorse saranno finanziate e sostenute attraverso un processo di riallocazione e/o tramite nuovi investimenti;
• cercare di combinare le risorse dedicate a sostenibilità e digitale destinando in modo congiunto una quota specifica degli investimenti a ricerca e sviluppo e/o creando entità dedicate all’innovazione con doppia valenza, con il chiaro obiettivo di produrre un impatto sulla sostenibilità attraverso la tecnologia;
• esplorare se è possibile ottenere un sostegno da associazioni non profit o accedere a iniziative e incentivi governativi per finanziarie l’avvio delle attività (con particolare riferimento al Pnrr per le Missioni 1 e 2; si vedano i Capitoli 1 e 2).²

G.1.4 Empower board 
Assicurare che il board eserciti il ruolo strategico e di governance, al fine di garantire supervisione, esecuzione e supporto al percorso di trasformazione, essendo responsabile del successo sostenibile della società e della coerenza con il purpose aziendale:
• scegliere l’idonea modalità di governance (per esempio comitati informali, advisory board, rendicontazione a un comitato del board nelle due prospettive di sostenibilità e digitale);
• strutturare una modalità regolare di discussione e revisione di strategie, risorse, obiettivi e avanzamenti, e favorire la produzione interfunzionale di informazioni (agenda del board/ordine del giorno);
• sviluppare le conoscenze e la consapevolezza del board secondo modalità distinte e complementari:
    ▸ istituire sessioni di ascolto per dipendenti, leader della comunità ed esperti esterni, e attivare sessioni di induction su sostenibilità e digitale;
    ▸ modificare le linee guida del governo societario per affermare chiaramente la priorità degli stakeholder, piuttosto che esplicitamente degli azionisti; 
    ▸ nominare nuovi membri indipendenti del board, con una diversità di esperienze, capacità e interessi, che possano riflettere le preoccupazioni e le priorità di una gamma più estesa di stakeholder (referenti di organizzazioni non profit, gruppi di consumatori ecc.);
    ▸ nominare nuovi membri indipendenti del board che possano integrare le competenze di sostenibilità e digitale portando come contributo trend e scenari sul lungo termine, senza però sovrapporsi ai rispettivi ruoli aziendali;
• integrare l’impatto ambientale nel reporting finanziario in linea con la logica dei capitali e l’evoluzione degli standard internazionali di corporate reporting, e produrre un documento dedicato (bilancio integrato di sostenibilità o forma equivalente);
• sviluppare e mantenete un consistente dialogo con azionisti, investitori e stakeholder, comunicando l’urgenza dei temi ambientali, spiegando l’impegno dell’azienda (purpose, vision, roadmap, Key Performance Indicators) e illustrando gli esiti di lungo termine (engagement).

G.2 Building capabilities
Disporre delle capacità adeguate per condurre il percorso di trasformazione, sia sviluppando e acquisendo risorse, sia accedendo a pool di competenze esterne, sia costruendo nuove partnership per mettere in comune risorse, combinare competenze e co-investire per minimizzare i rischi associati a investimenti con elevati costi fissi portando più rapidamente i risultati.

G.2.1 Create and mantain network
Creare strutture, ruoli, relazioni e processi che incoraggino e abilitino la collaborazione e la co-creazione tra funzioni, settori e, quando sensato, con i concorrenti, la società civile, le istituzioni ed eventuali altri attori rilevanti (business architecture):
• determinare quali processi e quali competenze siano necessari per realizzare la strategia e i progetti di valore condiviso;
• definire i ruoli e, se del caso, definire quali nuove funzioni dovranno essere create, costruendo o modificando le job description secondo una prospettiva integrata sostenibile e digitale;
• creare una struttura con i ruoli connessi naturalmente fra di loro (rete) ed elaborando una mappa degli influencer e dei leader interni in modo da analizzare le modalità per supportare il percorso di trasformazione;
• verificare l’adeguatezza della struttura organizzativa esistente, valutando l’opportunità di inserire unità dedicate (Innovazione e Sostenibilità), di integrare funzioni esistenti (Digitale e ICT), di introdurre meccanismi di integrazione orizzontali (focal points, task force, comitati), di creare nuove unità di business per incubare e penetrare nuovi mercati, assegnando responsabilità specifiche a livello di azienda, di divisione/funzione e di singolo.

G.2.2 Open to continuous innovation
Strutturare un processo di innovazione che dia la possibilità di testare idee che possano essere replicate e ampliate adottando pratiche di open innovation: 
• integrare la sostenibilità ambientale nel programma di innovazione dell’azienda con l’obiettivo di trovare nuove soluzioni ai problemi irrisolti enunciati nel purpose;
• fare leva sui criteri di progettazione per prodotti, processi, catene del valore eco-compatibili e sui principi di circolarità;
• definire un processo per l’innovazione che includa anche canali esterni, abbia al centro il concetto di open innovation e privilegi una mentalità aperta all’innovazione, capace di apprendere tanto dagli errori quanto dai successi;
• raccogliere e integrare input relativi alle problematiche di impatto ambientale dalle reti interne ed esterne, mantenendo un dialogo costante e sviluppando una visione condivisa del processo di innovazione;
• considerare il potenziale innovativo delle soluzioni digitali nella duplice ottica sia di supportare e accelerare tecnologie fisiche e biologiche nell’ambito climate & clean-tech, sia di introdurre nuovi modelli di consumo/produzione;³
• creare una struttura di innovazione valutando se integrarla nel business consolidato o sviluppare un’unità dedicata con eventuali ruoli di facilitazione;
• accedere a programmi di accelerazione e incubazione gestiti da terze parti esperte che possano connettere molteplici fonti di ispirazione e attivare rapidamente forme di scouting, sperimentazione e collaborazione con università, start up, altre società (coerentemente alle pratiche indicate nel Capitolo 4);
• creare o accedere a uno spazio fisico per generare idee, prototipare, testare e far crescere rapidamente soluzioni innovative basate sulle tecnologie digitali per la sostenibilità;
• condurre proof-of-concept e progetti pilota considerando sempre come elemento di valutazione la possibilità di replicare e far crescere l’innovazione;
• stabilire a quali prestazioni, e relativi indicatori, collegate al purpose e ai value driver del modello di business contribuiscano le soluzioni sviluppate e come misurarle già dalla fase di prototipazione;
• valutare la possibilità di sviluppare in house o accedere a una piattaforma digitale per la gestione delle attività e dei flussi informativi relativi all’open innovation.

G.2.3 Include stakeholder
Aggregare gli attori, le risorse e i sistemi necessari per realizzare valore condiviso basando l’approccio sulla convinzione che alleanze e nuove collaborazioni siano essenziali per il successo:
• coinvolgere attivamente gli stakeholder nell’identificazione di tutte le dimensioni della problematica ambientale, in progettazione e implementazione di soluzioni, facilitando logiche di condivisione, collaborazione e co-creazione;
• articolare una strategia di inclusione: 
    ▸ identificando gli stakeholder da coinvolgere, quali interessi supportino e in che modo possano contribuire (potenzialmente governi e amministrazioni locali, enti regolatori, fondazioni, università, associazioni, Ong, organizzazioni non profit, imprese sociali, enti per la cooperazione internazionale, altre società);⁴
    ▸ selezionando le comunità di collaboratori interni ed esterni (includendo il board, gli investitori e altri stakeholder) anche fuori dalla tradizionale comunità che si occupa di sostenibilità; 
    ▸ esaminando capacità, esperienze, risorse, reti, geografia di ciascuno di essi;
• definire e comunicare il ruolo che avrà ogni stakeholder;
• identificare le capacità degli stakeholder esterni verificando se sia necessaria un’attività specifica di empowerment (come descritto nel Capitolo 4) perché possano offrire un contributo efficace.

G.2.4 Align partner & client
Sfruttare l’esperienza di fornitori e clienti per migliorare le pratiche di sostenibilità e l’impatto attraverso la catena di approvvigionamento (anche se indiretto), svolgendo un ruolo rilevante di coinvolgimento e orientamento coadiuvato dal potere negoziale derivante dal contratto di fornitura:
• coordinare gli sforzi nella catena del valore coinvolgendo i fornitori e i clienti per ottenere cicli di vita sostenibili dei prodotti e una tracciabilità migliore;
• coinvolgere i clienti nella progettazione eco-compatibile di prodotti/servizi e fornire nell’interazione con l’azienda esperienze di acquisto/utilizzo coerenti dal punto di vista della sostenibilità;
• coinvolgere attivamente i fornitori nel loro percorso di sostenibilità incorporando criteri pertinenti di screening e offrendo formazione per aumentare la sostenibilità della catena complessiva del valore (con la possibilità di standardizzare e far sottoscrivere norme e codici di condotta);
• coinvolgere i fornitori per condividere standard, monitorare e migliorare le loro prestazioni e spingere l’ecosistema in cui operano verso una sostenibilità maggiore;
• creare trasparenza end-to-end nelle catene di approvvigionamento, grazie a nuovi strumenti quali l’intelligenza artificiale per monitorare, prevedere e ridurre le emissioni di carbonio;
• attivare con i fornitori modelli circolari, recuperando e riciclando materiali alla fine del ciclo di vita, e creando domanda per materie prime seconde; 
• collaborare con i soggetti della supply chain per aumentare la visibilità e la tracciabilità di risorse e prodotti, utilizzando la tecnologia blockchain e piattaforme di digital sourcing. 

G.2.5 Care & develop people
Diffondere e supportare in azienda comportamenti congrui all’obiettivo di re-immaginare il modo di fare impresa, verde e digitale, introducendo talenti e veicolando nuove conoscenze come in un programma di accelerazione:
• sviluppare un piano di inserimento per canditati interni ed esterni nei nuovi ruoli e nelle nuove posizioni, con particolare riferimento ai ruoli di integrazione;
• lavorare con la funzione ICT & Digital per valutare come accedere alle competenze delle nuove figure professionali (up-skilling, assunzione, accesso esterno);
• modificare i criteri di selezione bilanciando l’aspetto delle competenze specialistiche con quello dei comportamenti e delle soft skill, oltre a valutare la convergenza con il purpose aziendale;
• cercare talenti con esperienza nella gestione di tematiche ambientali di interesse e nella trasformazione digitale, possibilmente congiunte;
• comprendere e definire quali contributi i talenti con caratteristiche differenti (per esempio, culturali, socioeconomiche, geografiche ecc.) possano fornire al rafforzamento della cultura esistente in azienda;⁵
• creare un ambiente tale da assicurare che questi talenti siano rispettati e abbiano un peso nelle discussioni e nei processi decisionali; 
• formalizzare i principi di sostenibilità e digitale in modo che siano un riferimento per la popolazione aziendale, nelle attività e nei comportamenti;
• attivare programmi di formazione nell’ottica della continuità, sulle soft skill indicate nel Capitolo 5 su nuovi approcci e metodologie a supporto (design thinking, lean thinking, agile method), privilegiando forme interattive (on the job, one-to-one);
• estendere programmi di formazione sulla sostenibilità e il digitale, distinguendo due livelli di target audience per la popolazione aziendale (a parte le competenze a carattere specialistico):⁶
    ▸ diffondere un livello base di conoscenza sulle due tematiche, finalizzato a creare consapevolezza per comportamenti sostenibili e utilizzo delle tecnologie digitali;
    ▸ focalizzare un livello avanzato di conoscenza che consenta l’identificazione delle aree di miglioramento ambientale sfruttando le potenzialità delle soluzioni digitali.

G.2.6 Set digital backbone
Predisporre l’infrastruttura di relazione, logica e fisica, a supporto della trasformazione digitale, secondo tre livelli (organizational, core, foundation layer):
• fornire i presidi organizzativi e i ruoli competenti che operino e collaborino con le linee di business nell’esecuzione delle attività, valutando la possibilità di creare una digital factory con figure specializzate;
• supportare il ridisegno di modelli e processi di business grazie alla creazione di intelligent workflow che combinino dati e tecnologie digitali:
    ▸ partendo da logiche greenfield;
    ▸ definendo i dati necessari in termini di tipologia, fonti, formato e qualità;
    ▸ identificando i flussi informativi e le opportune tecnologie digitali;
    ▸ attivando policy e procedure di data management & governance;
• predisporre le infrastrutture necessarie in modo da offrire un’architettura IT flessibile e interoperabile, garantendo requisiti di connettività e sicurezza:
    ▸ mappare le esigenze della business architecture e tradurle in requisiti per l’IT architecture;
    ▸ valutare lo scenario architetturale e la possibilità di attivare logiche cloud;
    ▸ procedere il più possibile secondo logiche modulari.

G.3 Delivering activities
Procedere operativamente con la trasformazione verde e digitale dei processi di business in modalità agile, definendo gli indicatori di prestazione specifici del processo e monitorando i risultati.

G.3.1 Deploy sustainable intelligent workflows
Ridisegnare i processi di business in ottica di sustainable intelligent workflow facendo leva su dati, tecnologie digitali e competenze di business, utilizzando metodologie di operational design thinking e di attività realizzative in ottica hybrid agile:
• analizzare il contesto di attività e attori coinvolti (interni ed esterni) con identificazione di problemi e/o opportunità rilevanti relativi alla dimensione economica e ambientale (analisi di impatto);
• raccogliere dati economici e ambientali – corredati da interviste agli stakeholder – con identificazione degli obiettivi e dei fattori critici di successo, considerando la pluralità di interessi;
• ridisegnare i processi in ottica di sustainable intelligent workflow grazie alle soluzioni digitali, prendendo spunto dalle casistiche presentate nel Capitolo 3, con l’obiettivo di ridurre l’impatto ambientale e utilizzare le risorse in modo più efficiente;
• redigere il piano in ottica hybrid agile, ossia prevedere una fase iniziale di disegno complessivo di alto livello alla quale fanno seguito cicli multipli di progettazione di dettaglio e rilascio.

G.3.2 Operate and assess
Realizzare quanto previsto nel piano coinvolgendo costantemente le linee di business, monitorando i risultati raggiunti coerentemente agli indicatori di prestazione definiti e gestendo gli opportuni feedback:
• eseguire e testare i cicli di attività previsti utilizzando il percorso realizzativo agile come costante check & balance con le linee di business;
• portare a regime l’iniziativa e gestire l’handover alle figure destinate alla conduzione e alla gestione del processo realizzativo, sostenibile e digitale;
• monitorare i risultati raggiunti dall’iniziativa e le prestazioni del processo, producendo feedback secondo tre livelli:
    ▸ analizzando gli scostamenti di prestazione per innescare cicli di miglioramento continuo lean thinking (operativo);
    ▸ formalizzando esperienze, pratiche, risultati in lesson learned codificate e consolidando toolkit a supporto per la condivisione di best practice (tattico);
    ▸ contribuendo agli obiettivi aziendali definiti e valutandone nel contempo la congruità rispetto all’evoluzione del contesto (strategico).

G.4 Governing key systems
Assicurare che l’esercizio della governance possa usufruire dei principali health system (si veda il Capitolo 5), che consentono la misurazione e il reporting, la rilevazione dei segnali deboli, il controllo e la gestione di rischi e opportunità.

G.4.1 Measure & report
Strutturare un adeguato sistema di misurazione e reporting per favorire un’assunzione di responsabilità diffusa, condivisa ed estesa in tutta l’azienda circa gli indicatori di prestazione relativi all’impatto finanziario e ambientale, creando una visione unificata delle prestazioni per un processo decisionale ottimizzato e bilanciato:
• definire come misurare il raggiungimento degli obiettivi al fine di fornire evidenze sul relativo successo o sulla necessità di miglioramento;
• selezionare un numero ristretto di indicatori per le prestazioni cruciali e articolare da subito la correlazione tra prestazioni business, ambientali e contributo digitale (in modo coerente alla catena dei value driver esposta nel Capitolo 5 per il valore condiviso, e possibilmente allineato agli Obiettivi di sviluppo sostenibile);
• bilanciare le prospettive coniugando misure prestazionali legate al raggiungimento degli obiettivi con provvedimenti legati al controllo di input strumentali al successo sostenibile e alla diffusione della digital & sustainability readiness (comportamenti, soft skill, competenze specialistiche);
• gerarchizzare la misurazione a livello di iniziativa, portfolio, divisione e azienda, garantendo che ciascuna unità, compresa ICT & Digital, abbia le capacità non solo di generare valore, ma anche di tracciarlo e misurarlo;
• supportare l’analisi delle prestazioni e le decisioni nei seguenti momenti fondamentali:
    ▸ stimare il valore prodotto in termini economici, ambientali e digitali a livello di business model, simulando il livello ottimale di impatto sul capitale naturale e comprendendone gli effetti mutuamente rafforzativi (tale stima è anche un elemento decisionale rilevante per gli investitori);⁷
    ▸ stabilire indicatori e misure intermedie a livello di roadmap, non solo per tracciare l’avanzamento, ma soprattutto per validare/verificare il collegamento tra risultati ambientali e di business;
    ▸ valutare e rendicontare il valore generato e il contributo del digitale a livello operativo in modo da poter analizzate i risultati sul campo e apportare eventuali correttivi e/o miglioramenti ai processi e alle iniziative, nonché fornire un feedback a livello di scelte strategiche;
    ▸ andare oltre il ciclo di rendicontazione annuale o semestrale e fornire anche meccanismi di misurazione e rendicontazione in tempo reale per aumentare la fiducia degli investitori nella capacità dell’azienda di monitorare i progressi e il corretto andamento.
• sviluppare una scorecard di sintesi per il board e il top management, identificando anche quali indicatori saranno visibili internamente e quali disponibili esternamente;
• utilizzare estensivamente soluzioni digitali per la raccolta, l’analisi e la presentazione dei dati (si veda il Capitolo 3, impact assessment, integrated evaluation, environmental monitoring).

G.4.2 Collect & detect 
Garantire la raccolta e l’identificazione di segnali deboli tramite la predisposizione di idonei sistemi di early warning per conferire caratteristiche di agilità, reattività e resilienza, coerentemente con il processo di misurazione e reporting precedentemente descritto:
• identificare fonti informative che consentano di essere allineati con l’evoluzione dell’ambiente nel quale opera l'azienda;
• sviluppare le capability per identificare trend, anomalie e deviazioni dai comportamenti attesi, in modo da poter intervenire in modo tempestivo e/o comprendere rischi e opportunità collegate;
• attivare un processo strutturato di risk management in grado di valutare i rischi in campo ambientale e di integrarli con le altre tipologie di rischio;
• sviluppare pratiche e soluzioni digitali a supporto per sistemi di alerting, analisi di materialità e risk management.

G.4.3 Motivate & stimulate people
Perseguire la predisposizione di pratiche e sistemi premianti per l’incentivazione, formali e non, coerentemente con il processo di misurazione e reporting precedentemente descritto:
• integrare gli obiettivi di valore condiviso (chiari, dimostrabili, definiti da metriche, con una dimensione temporale) nel sistema di gestione delle prestazioni; 
• definire un sistema di incentivazione collegato in maniera oggettiva e quantificabile al valore condiviso, in modo da valorizzare sia il raggiungimento di obiettivi sia l’attuazione dei comportamenti più opportuni (con impatto sulla retribuzione variabile); 
• coinvolgere la popolazione aziendale in modo profilato, con particolare attenzione a top management, leader, ruoli integratori e nuove figure chiave, per esempio i data scientist; 
• prevedere momenti di aggregazione e di celebrazione dei risultati con “rituali” che comunichino i valori aziendali in termini di risultati raggiunti dal punto di vista ambientale, di adozione consapevole delle tecnologie digitali e di comportamenti adeguati.

G.5 Driving continuous change
Promuovere una cultura che stimola la creatività, la co-creazione, l’apprendimento derivante dall’errore e una propensione maggiore al rischio e al cambiamento, nell’ottica dell’assunzione di responsabilità, coinvolgendo internamente ed esternamente le persone attraverso la comunicazione del purpose aziendale e del relativo impegno.

G.5.1 Lead the change
Guidare il cambiamento in modo continuo e facilitare la trasformazione della cultura, sfruttando come catalizzatori i leader riconosciuti dell’azienda e le esperienze positive condotte:
• identificare ciò che cambierebbe con l’approccio alla generazione di valore condiviso e quali siano le modifiche da apportare nella mentalità e nelle pratiche, abbinando un senso di insoddisfazione verso quelle attuali e il senso di urgenza verso il cambiamento;
• coinvolgere i dipendenti in ciò che possono fare in maniera diversa, instaurando un dialogo bidirezionale;
• creare una cultura dell’apprendimento nella quale le decisioni passate-presenti-future siano osservate nella prospettiva di creazione di valore condiviso e in cui esista un contesto protetto dove criticare e migliorare il modo di pensare;
• esplicitare attraverso i leader formali e informali aspirazioni, strategie, piani e il legame di questi con il purpose, impostando una logica di leading by example;
• intercettare le storie personali e aziendali (comportamenti, iniziative, risultati) che illustrano e spiegano concretamente il valore di sostenibilità e digitale, utilizzandole per lo storytelling. 

G.5.2 Communicate the change
Approfondire e sostenere l’impegno tramite un flusso costante di comunicazioni, informazioni e ispirazione, creando una narrazione (storytelling) interessante e distintiva sulla sostenibilità, che sia in grado di connettere e amplificare il purpose: 
• creare una narrazione a beneficio degli stakeholder rilevanti, che includa i seguenti contenuti essenziali:
    ▸ punto di vista ben definito su ciò che è rilevante per l’azienda;
    ▸ connessione chiara al purpose dell’azienda;
    ▸ vision coinvolgente che evidenzi l’impegno per la sostenibilità e il ruolo del digitale;
    ▸ roadmap per realizzarlo (obiettivi, milestone, iniziative, avanzamento);
    ▸ misurazione della performance ambientale;
• segmentare l’audience e adeguare la narrazione con l’obiettivo di enfatizzare gli aspetti che interessano maggiormente ogni target (risultati, successo, apprendimento ecc.), allineando la comunicazione interna ed esterna, bilanciando dati e storytelling;
• coinvolgere il top management, ma soprattutto il board, nella declinazione del messaggio verso l’esterno, abilitando come nodi di comunicazione e di ascolto per l’interno anche i ruoli integratori;
• condividere la narrazione con gli investitori, impegnandosi in modo proattivo con gli azionisti (non solo in occasione dei report trimestrali) e con altri stakeholder fondamentali (inclusi clienti, dipendenti e membri delle comunità in cui si opera);
• comunicare regolarmente e integrare il messaggio negli strumenti attuali di comunicazione, favorendo un dialogo costante e bidirezionale, valutando attentamente l’uso di social media e influencer in termini di coerenza con il messaggio, impatto e impegno editoriale;
• mantenere una narrazione costante anche internamente sul modo in cui l’azienda sta integrando sostenibilità e digitale per la trasformazione, dando visibilità ai champion e riportando regolarmente sviluppi, successi, evidenze emerse.

G.6 Empowering by data
Sfruttare il potenziale fornito dai dati facendo in modo che siano utili, accessibili e pronti all’uso, con l’obiettivo di utilizzarli per costituire l’environmental data foundation e abilitare i sustainable intelligent workflow impostando un’adeguata governance.

G.6.1 Discover data
Supportare l’adozione di soluzioni digitali che incorporino i dati nei processi decisionali dell’azienda in modo da promuovere un approccio data-driven al business sostenibile:
• identificare quali dati possano aprire nuove opportunità collegate alla sostenibilità, mappando i data asset strategici;
• definire le necessità di dati e di informazioni per declinare operativamente gli obiettivi ambientali nei workflow dei processi di business, identificando fonti e tipologia di dati;
• progettare un processo in grado di gestire dati digitali diversi, provenienti da fonti interne ed esterne, al fine di raccogliere con continuità i dati e innescare le conseguenti analisi;
• preparare e modellizzare i dati e le informazioni per renderli utilizzabili ai fini della visualizzazione e assicurarsi che le informazioni siano corrette;
• connettere informazioni, contenuti e documenti, integrando i dati ambientali con quelli di business per individuare pattern, trend, correlazioni;
• costruire rappresentazioni visuali – grafici avanzati, mappe, diagrammi – utili a evidenziare questi fenomeni, supportando il decision-making e l’operatività.

G.6.2 Manage data
Definire e applicare le regole per gestire i dati aziendali in modo efficace ed efficiente, rendendo autonomo e convincente il business:
• definire data strategy e metodi affidabili per accedere, integrare, ripulire, governare, archiviare e preparare i dati;
• creare gli strumenti idonei per accedere a informazioni (o per recuperarle) da qualsiasi fonte, ovunque esse siano memorizzate;
• garantire che i dati siano accurati e utilizzabili mantenendo integrità, coerenza, sicurezza e privacy nei flussi di lavoro e nella condivisione con l’esterno, assicurando la trasparenza, rendendo le informazioni verificate e verificabili da clienti e partner, guadagnando la reciprocità con i propri interlocutori nello scambio e nel controllo dei propri dati e dimostrando l’accountability tramite politiche e programmi;
• impostare le definizioni e i proprietari dei dati, con tracciamento del loro percorso dalle origini alla posizione attuale, evidenziando le informazioni di dettaglio;
• combinare dati provenienti da varie fonti, procedendo ad attività di pulizia e trasformazione, rendendo i dati utilizzabili direttamente dalle linee di business.

Note
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1. Tale conoscenza fornisce la base per anticipare i requisiti di risorse, sviluppare il business model e identificare le capacità di esecuzione necessarie all’interno e all’esterno dell’azienda.

2. Da segnalare il ruolo di Invitalia, Agenzia nazionale per l’attrazione degli investimenti e lo sviluppo d’impresa, di proprietà del Ministero dell’Economia, che gestisce gli incentivi nazionali per favorire la nascita di nuove imprese e le start up innovative (https://www.invitalia.it/).

3. Per esempio, intelligenza artificiale integrata nella robotica per il sorting dei rifiuti vs. IoT e blockchain per il tracciamento di prodotti in catene di approvvigionamento circolari.

4. A questo scopo è particolarmente utile e riassuntiva la stakeholder analysis & map, che classifica gli stakeholder in relazione ai livelli di due variabili, interesse e influenza, determinando una matrice a quattro quadranti con relativa rilevanza.

5. Da valutare in funzione del livello di maturità nel percorso di trasformazione dell’azienda, ossia se sia necessario o meno un mutamento culturale innescato da agenti del cambiamento.

6. Con riferimento ai livelli 0 e 1 delle competenze in ambito sostenibilità e digitale descritte nel Capitolo 5.

7. Come già indicato nel Capitolo 5, le simulazioni di scenario possono essere significativamente facilitate e supportate da strumenti basati sull’intelligenza artificiale.